AMBITO
Por: Guillermo Randi Salas

Cuando analizamos los ciclos de vida de las agroempresas vemos que la parábola de la distribución normal o "campana" se reitera en casi la totalidad de ellas. El proyecto nace de un emprendedor, con crecimiento exponencial hasta un punto de inflexión donde el crecimiento por cada unidad adicional lograda es a ritmo decreciente. Posteriormente se genera un período de tipo meseta para luego contraerse lentamente hasta un punto de inflexión de "stall" o punto de no retorno. Tal cual el ciclo de la biología, se nace, se crece hasta el punto de comenzar a decrecer y luego morir. Este proceso es aún más rápido cuando ante un proyecto determinado el actor generador no es un emprendedor sino que es un inversor capitalista, debido a que este último suele responder a modas o tendencias del mercado ignorando o atravesando fácilmente las barreras de entrada que existan, y donde responden en gran medida a productos "commoditizados", por ende tomadores del precio de mercado. Aquí es donde en la Argentina los pooles de siembra fueron el mayor ejemplo de aparición, moda, quiebra y desaparición de la mayoría de ellos, que se fundamentaron en el arrendamiento de tierras para la siembra de soja de los últimos años, y acompañaron este boom productivo hasta que el precio del commodity se estancó y el valor de la tierra se transformó en gran limitante.

A medida en que el agronegocio es positivo, con tasa de crecimiento mayor de lo programado, la abundancia de recursos puede "tapar" o hacer invisibles ineficiencias culturales que terminan por provocar vicios de comportamiento que, en el mediano y largo plazo, tienen efecto similar al colesterol en el cuerpo humano, derivando tarde o temprano en un paro cardíaco de la empresa, o provocándole un ACV. Como bien interpreta el Lic. Hugo Mayer, podría hablarse de la "grasa o kilos de más" en la vida de la empresa, que no se ejercita ni mantiene en forma a través del ejercicio correspondiente al análisis de los costos hundidos. Pero ¿cómo identificamos a estos triglicéridos de la empresa y cuáles son los más comunes? El desarrollo y análisis de KPI (key performance indicators) son la clave para identificar el correcto funcionamiento de las empresas, generando un tablero de control a medida para los directivos, y también por cada área de la organización.

Las burocracias de control suelen ser una anestesia a los tiempos de los procesos, y si tenemos en cuenta que el tiempo es dinero, cuanto más tardamos en una respuesta, mayores son los costos que sufrimos. Al crecer más de lo planificado se incorporan colaboradores, necesitando controlar su gestión haciendo parches y requiriendo de autorizaciones y firmas, para ir pasando de un colaborador a otro, con armados de check lists y demoras o "cajoneos" difícilmente rastreables. Aquí también se pierde flexibilidad que deriva en la generación de conflictos, para el cliente externo en mayor medida y con complicaciones hacia el cliente interno, formándose cuellos de botella y tendencias al trabajo en batches, en contraposición a la necesidad de flujos de la información. Las presentaciones a organismos oficiales con inscripciones y reinscripciones constantes son un claro ejemplo de esto.

Los stocks suelen ser engañosos debido a que en procesos inflacionarios el concepto de resultado por tenencia confunde el análisis de los resultados reales que nos provoca el haber invertido en un determinado producto. Aquí, el desarrollo de indicadores como velocidad de rotación de los stocks, rentabilidad neta por producto y tiempos de demora en la reposición de los productos más demandados, son clave para el éxito. Tener un amplio stock puede "engordar" un balance y darnos la falsa sensación de que el resultado por tenencia nos provocó un beneficio, cuando al cruzarlo frente a estos indicadores vemos que no sólo hemos "dormido" capital sino que también puede habernos quitado liquidez para productos de mayor velocidad de rotación que permitan llegar a un neto acumulado total anual mayor. Asimismo podemos llevarnos la no grata sorpresa de que el producto haya llegado a ser obsoleto, o caducado, habiendo perdido liquidez en costos de oportunidad frente a requerimientos de mayor importancia.

(*) Licenciado en Economía y Administración Agraria - Consultor en Agronegocios & Management.